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加强财务管理和控制，促进企业科学发展，不仅是深入贯彻落实科学发展观的现实需要，也是福建省国资委一直追求的目标。福建省国有资产监督管理委员会成立以来的六年中，在国务院国有资产监督管理委员会的支持和指导下，以促进保全和保全收入为目的。重视国有资本和企业的健康发展，密切关注预算管理，决算管理，集中资金管理，内部控制管理，对绩效评价和财务信息建设进行全面，深入，详细的探索。并相继颁布了12个相关制度以及一系列配套的实施细则和工作细则，以促进建立更加符合福建省实际的财务控制制度。它取得了积极的成果，为企业发展方式的转变，科学发展的实现以及海峡西岸经济区的建设做出了应有的贡献。一、构建为财务管理和控制提供基本条件的集团财务管理系统2008年，省国资委资助的企业数量进行了重组，企业数量从31家减少到16家。 ，但企业规模有所扩大。企业分组的特征变得更加明显。同时，为企业财务管理提出了新的任务和新的要求。在过去的几年中，我们通过敦促企业加强财务战略管理，着重于建立强大的集团财务总部，大力实施财务系统控制，并继续深化公司财务最终会计管理，我们积极探索建立新的集团基于财务管理模型，以确保保护公司的战略目标。为提高财务管理控制水平取得了良好的基础。一是督促企业加强财务战略管理。省国有资产监督管理委员会在企业发展计划中重视财务战略，将其作为企业发展战略的重要组成部分，综合考虑财务资源配置，根据企业选择扩张性，稳定性或防御性的财务战略。企业状况，研究和判断政策，投资和融资环境变化及其对公司的影响，重点是公司债务结构的变化和中长期财务风险，并结合中长期公司的长期计划，准备公司的预计资产负债表，损益表和现金流量表，使财务战略既是公司发展战略，又是基于财务动态监测提供支持和及时纠正，指导企业合理控制财务风险在大力发展的同时尽力而为。

第二个重点是建立强大的集团财务总部。鉴于集团财务资源整合不足，公司治理不规范，管理模式不完善以及集团“集团而不是集团”等问题，我们大力推动建立符合集团发展要求的集团财务管理体系。现代市场经济，加强内部财务资源整合，促进重大财务事项的集中管理和控制，不断完善财务控制，强化集团财务部门的管理职能，明确管理职责，结合权力集中大部分财务决策权在集团财务总部内，以确保其充分有效地控制集团财务活动。三是大力实施财务制度控制。省国有资产监督管理委员会要求企业建立一套统一的财务管理和控制体系，如统一的投融资管理，资产管理，成本和费用控制，收入分配，会计和财务人员管理，以及建立制定集团财务管理的基本政策体系，并保持对体系的控制。贯穿公司财务活动的各个方面。下一步，我们将探索将公司财务体系建设的完整性和有效性纳入年度财务会计审计的范围，要求中介机构对此进行评估，并将评估结果纳入公司的业务绩效评估范围。企业领导人。第四，继续深化企业财务决算管理。省国有资产监督管理委员会两方面坚持：一方面是公司会计信息质量，另一方面是中介机构的审计质量。自2006年以来，我们采取了集中检查的方式来审查和接受公司的年度财务决算报告，并要求公司迅速纠正在年度报告审计和集中检查中发现的问题。自2007年以来，公司年度财务报表的质量已与绩效评估联系在一起。在绩效评估过程中，应尽可能量化审计报告中所有保留意见的事项。年度报告由中介机构发表，带有负面意见且无法表达意见的公司将不予执行。绩效考核。

在中介机构的管理上，自2008年以来，我们开始建立中介机构的审计质量评价体系，制定统一的质量评价标准，并对中介机构的审计质量进行全面的核实和评价。如果评价结果优秀，将在下一轮年度报告审计机构选择和投标评价中给予加分；重大错误的中介机构将受到处罚，有关注册会计师不得在三年内在国有企业执业。此举深深打动了行业，有效地促进了中介机构的工作，提高了国有监管机构的审计质量和服务水平。 2009年，我们进一步深化了财务决算管理，要求公司对未纳入合并范围的所有制公司（包括已关闭，已关闭和已转移的公司）发布内部审计报告，充分揭示现有风险，并对所有制公司的审计报告为负。对于意见和不能表达意见的公司，将根据住户数直接扣除绩效评估得分。二、深化财务预算管理，为财务管理和控制提供有效工具。财务预算管理是现代企业管理的重要手段，也是提高财务管理和控制能力的有效工具。预算管理组织和朝着科学，可持续发展的方向协调小组的资源分配，可以确保企业创造最大价值，并有效提高企业的业务绩效。省国有资产监督管理委员会于2007年制定并颁布了《企业财务预算管理暂行办法》。几年来，它不断加大指导力度，不断完善管理方法，并努力完善财务预算制度。按照“早起，准预测，细化安排”的要求，明确管理程序，履行管理职责，规范公司财务预算的编制，上报，实施，调整，评估，监督检查。

认真制定预算审查计划，加大对成本，债务规模，投资支出，存货，应收账款和预付款等关键指标的审查，实现财务预算与业务，资金，薪金及其他预算的融合。继续完善企业财务预算与经营绩效考核“三联”制度。首先，按照“按预算的年度绩效考核指标”模型，公司的年度财务预算指标与业务绩效考核指标紧密联系。年度绩效评估目标包括利润，成本，回报率和其他基于已审计公司财务预算的指标，该文件中的相关指标是根据公司财务预算的中期调整确定和调整的。第二是将公司财务预算的完成与业务绩效评估的结果紧密联系在一起。在年底，将评估公司财务预算的完成情况。对于与主要财务预算指标（例如净利润和净资产收益率）相差超过30％的公司，将在绩效评估期间进行定量扣除。三是将公司年度财务预算管理工作纳入负责人绩效考核指标的范围，直接与负责人工资挂钩，促进公司提高预算管理水平。我们还着重对财务预算执行情况进行动态监测，分析和评估，努力实现对企业整个财务预算执行过程的跟踪，监督和管理，并及时掌握企业经济运行的主要背景。密切关注国内外经济形势变化，引导企业积极应对危机，制定有效措施，发挥预算管理在合理分配资源，降低成本，提高效益，控制风险中的作用。