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小型企业的成本管理方法是什么？答：一、实现全面成本管理。无论是公司的董事，生产或财务总监，还是所有员工，他们都应该建立成本意识。有必要进行全员成本管理教育，以便每个人都了解公司成本管理与自己工作之间的关系，将员工的个人利益与所报告的原始数据相关联，奖励善良并惩罚穷人，以及使每个人都在关注成本管理并贡献思想。气氛很好。全面成本管理不仅是综合成本，而且是整个过程的动态管理。有必要纠正错误的理解，即只关注产值，利润和其他主要指标，而忽略一线质量和成本数据。如果产品生产过程落后，操作人员的技术素质低，责任心差，在保证质量的同时不节约原材料，势必造成材料和能源的过度消耗，成本上升，影响产品市场竞争力。 。 [K1]做好产品设计成本控制。在竞争激烈的市场环境中，公司开发新产品时，不仅必须实现市场生存能力和技术生存能力，而且还必须关注经济生存能力。市场可行性意味着该公司的产品必须适销对路；技术可行性意味着公司具有制造产品的设备，技术和人员条件；经济可行性意味着该产品具有利润空间。一些公司强调市场导向，而另一些公司则注重成本。实际上，两者是相同的。如今，凭借先进的生产力，技术进步和丰富的产品，卖方市场已完全转向买方市场，而消费者需求已成为企业产品开发的源泉。确保质量和降低成本是企业产品开发的永恒方向。在产品设计阶段，有必要对材料质量，加工工艺等进行合理的成本估算，不仅要保证关键零部件的优良品质，还要防止对非关键零件和非关键零件的精度要求。 -配套零件过高，从而增加了这类零件的尺寸，占产品成本的比例，导致质量过高造成浪费。

如果产品的每个部分的功能都可以与其相应的成本相匹配，并且基本上与产品的整体使用寿命相一致，则可以实现产品制造成本的优化。 [K2]选择适当的目标市场。根据市场集中度的原则，在全面的市场分布和动态分析的基础上，应选择一个或几个目标市场并充分发挥企业的实力。由于中小企业的生产规模小，营销能力有限，广告资金不足，不可避免地很难通过撒张大网和在海里捕捞来获利。相对集中的市场可以培养相对优势，增加本地市场份额，节省营销费用，并获得相对完整的市场信息，从而可以事半功倍。四、条强调了资本运作的效率。中小企业资本规模小，融资渠道有限。如果他们盲目投资并拼命走动，他们可能会感到沮丧甚至失败。投资活动需要更加谨慎。您一定不要过度追求尖端技术和产品，更不要将自己束缚在“日落产业”的战车上了。对于要采用的投资计划，从调整生产方向到增加颜色的多样性，必须在市场研究的基础上进行技术和经济可行性分析，以确保稳定并避免失败。不要轻易冒“一次成功”的风险，并试图一步一步实现企业的全面转型。此外，中小企业要在市场经济环境下与大型企业共存甚至竞争，就必须突破传统的小型生产经营模式，培养自己的核心竞争力。与大型企业或跨国公司建立联系可能是捷径，但是必须评估风险并找到合作伙伴。

实际上，同一产业链中的中小企业组成联盟。通过合资，技术交流，能力交换，市场共享等，它们还可以显着提高产品开发和市场开发能力，并大大减少设计，生产和销售。链接成本管理，并振兴资本运营。 [K4]估计机会成本管理。在计划经济时代，政府事务和企业生产强调政治影响而不是经济有效性。甚至有一个极端的说法：“不计算经济账户”。近年来，坚持以经济建设为重点，把企业置于市场环境中，强调经济效益的局面发生了根本变化。但是，传统上，我们在确定决策和估算收支时都使用会计成本管理（也称为账面成本管理）作为基础，很少考虑机会成本管理。归根结底，人力资源管理是基于经济利益或工作效率。个人和团体时间资源的有效运用和合理组合是对“时间就是金钱”的解释。实际上，我们的祖先曾多次警告人们要珍惜时间，他们认为“一英寸的黄金很难买到一英寸的时间”，而“不这样做”则意味着对时间资源的机会成本管理的估计。机会成本管理的规模对公司的产品成本管理具有隐藏但深远的影响，因此不容忽视。 [K5]寻求令人满意的决策计划。在决策科学中，“优化”可能是最经常出现的单词之一。所谓的优化意味着在做出科学决定时，我们首先应该敞开胸怀，鼓励尽可能多的“计划”。然后丢弃不符合执行条件的“幻想计划”，并保留“可行计划”；最终建立科学合理的计划指标体系，从技术和经济角度比较可行方案，选择“最优方案”。但是，实际上，最佳解决方案可能不存在，即使存在，也可能找不到。即使可以找到它，也可能不是“最佳”。