如何控制企业的复杂性成本

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总部位于达拉斯的乔治集团咨询集团（George Group Consulting）克服复杂性项目的客户总监斯蒂芬·威尔逊（Stephen Wilson）表示，您不应该首先考虑GAAP会计准则。作为《克服复杂性》（麦格劳·希尔国际出版公司，2004））一书的作者之一，威尔逊说：“标准会计准则……无法让您清楚地了解公司的创造价值的部分。是。”

Wilson和其他专家认为，要确定与创新相关的复杂性对财务产生的影响，我们必须首先仔细研究现有的业务流程，并了解从生成想法到产品开发的整个过程中每个步骤的实际成本和价值，制造，营销和客户支持以及其他物流工作。只有这样，您才能全面了解公司产品创造的真实价值和隐蔽的复杂性成本。

威尔逊说，这种“价值流”分析揭示了不同工艺步骤的真实成本。传统的财务分析通常不容易找到这些成本或无法准确估计这些成本。当大多数公司进行成本研究时，他们将根据特定的市场区域对产品进行分类。例如，服装制造商使用“市场细分”方法根据童装，男装和女装等产品类别来分配成本。威尔逊说，他的公司提出的“过程细分”方法使您“更清楚地了解产品如何以及何时产生成本和消耗时间”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个好处：“它可以帮助您弄清固有优势在哪里。”威尔逊说，公司“利润”的4/5来自1/5产品并不罕见。 （利润的经济学定义是投资资本回报率减去加权平均资本成本。）

通过此高级分析工具，该公司还可以准确地识别那些有效，具有固有优势并代表创新机会的特定过程。他说：“这是获得竞争优势的绝佳方法。如果您的内部成本（在某个过程中）较低，则可以充分利用它。您在该领域开发的产品越多（推出新产品），您的竞争对手越想超越您，他们将失去的优势就越大，因为他们没有这种优势。”

这种分析还可以帮助管理团队确定那些成本增加的过程，无论成本增加是为了自己的改进还是主要决策，例如保留高成本的产品或服务。威尔逊说：“我可能会发现，如果从产品A吸引客户到产品B，我的总体客户服务时间将减少30％。”为了实现这种客户转移，公司经常停止生产旧产品，并引导客户购买“新的和改进的”产品，这些产品的特定流程将增加利润。

轴模式

乔治集团高级副总裁马特·赖利（Matt Reilly）表示，复杂性影响之所以常常未被发现，是因为公司已经分裂并且拥有独立的权利，因此无法理解价值流的概念。在大公司中，产品研发与公司内其他部门之间的脱节可能尤其严重，这主要是因为大公司内部的分歧更大。他说：“如果您关注公司价值流中产品的开发，您会发现成本和获利能力与实际的研发，制造和交付成本大不相同。”他指出，公司通常使用标准会计成本来衡量生产成本。的。

Reilly描述了许多公司实际发生的典型运营模式：“市场部制定了业务计划，并将其交给研发部门进行研发。研发部门生产了测试产品，然后交给生产部门进行生产。 ..

然后，生产部门将产品扔给销售部门进行销售。 “每个部门都有自己的领域，并且不愿承认其对上游或下游价值流的影响。因此，我们经常听到营销主管说某件事是“运营问题”，或者将责任转移给产品研发部门。

在与一家工业产品公司进行咨询时，Reilly遇到了这种筒仓模型。该公司认为，市场需要其自己的新产品，但一直无法实施。他说：“他们根据客户的需求设计了该产品。研发部门开发了该产品后，将其移交给生产部门。但是，生产部门努力工作以大规模生产该产品。与销售人员出售的样品相同。”

Raleigh发现，创新产品和最后上市的产品之间存在“巨大的脱节”。他说，公司没有实现占据大部分市场份额的期望，只是获得了“很小的市场份额，因为他们没有将创新成果付诸实践。”

在进行价值流分析后，罗利表示，只要解决了这些问题，该公司就有机会获得5000万美元的利润。他说：“我们细分了价值流，帮助他们以特定的方式生产新产品，并以另一种方式生产旧产品。然后，他们成功地将创新付诸实践。尽管他们没有充分把握机遇，但是公司仍将获得大部分收益。”

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