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就成本管理概念而言，“点思考”越来越普遍。但是，“线思考”甚至“面子思考”是成本管理的真正本质。

远离“系统”的思考点

中国企业传统的成本管理常常陷入局部的“点”，缺乏足够的“延伸”，并且远离典型的“点思维”的“系统”。点思考的表现具有以下几个方面：

首先，仅考虑降低成本，而忽略成本，质量和交付速度之间的平衡。成本不低。对于客户而言，价格，质量和交付速度都很重要，而这三个要素共同构成了产品的“价值”。公司需要为客户提供的不是低成本（low-cost）产品，而是要在这三者之间取得有效的平衡并为客户提供高价值的产品。

第二，将成本控制完全置于财务级别，而忽略运营级别。从表面上看，成本控制是一个财务问题，但实际上是运营管理。尽管成本是财务结果，但实际上决定成本的是基本的操作过程。

第三，仅考虑制造过程的成本控制，而忽略其他环节的成本控制。从产品的最初构想到最终交付给客户，它都必须经历研发，设计，生产，调试和售后服务的多个阶段。生产阶段的成本在很大程度上受到研发和设计的限制。一般而言，研发和设计阶段通常确定了产品总成本的60％至80％。技术含量越高，所占比例越高。因此，从某种程度上来说，仅在制造过程中实施成本控制是一种浪费。

第四，仅考虑产品成本，而忽略物流成本和资本成本。与物流成本相比，资本成本更容易被忽略。在业务运营过程中，很容易无法将供应，生产和销售联系起来，从而导致库存积压和拖欠款积压。这些积压的最终财务业绩是资金无效。一方面，无效使用的资金无法创造利润；另一方面，由于资本不足，他们不得不向银行借款并支付额外的利息支出。材料成本和资本成本都是“隐藏”成本，它们以支出的形式反映在财务报表中，而不是包含在成本项目中，但从经济角度来看，它们实际上是成本的重要组成部分。

从点到线的系统管理

所谓的点对线成本管理，是指将与成本有关的所有要点综合考虑并实施系统管理。

具体来说，首先，将成本管理的观点从简单的制造环节扩展到研发和物流等各个环节。其次，不仅要从财务角度考虑成本控制，还要从运营角度考虑成本控制，并实施成本“过程”管理。第三，实现供应链的有效整合，实现供应，生产，销售之间的“无缝连接”，最大限度地提高资金周转速度，减轻资金压力。

让我们借用以下一些流行的成本管理模型来说明点对线实施：

成本计划-从研发和设计方面实施产品成本的总体计划

成本计划是丰田和日产等日本制造巨头广泛采用的成本管理模型，并取得了显著成果。

成本计划的核心思想是从产品设计阶段开始考虑成本问题。通过对设计方案的不断调整，最终形成了一个可以同时满足客户性能和价格（成本）要求的设计方案，然后批量生产，将大部分产品成本锁定在研发和设计阶段。

成本计划的一般步骤是：

首先，确定新产品的基本功能和价格定位。需要思考：客户需要什么样的功能产品，什么价格可以使客户接受该产品。

第二，确定新产品的目标利润。需要思考：为了满足公司盈利能力的需求或为股东创造价值，产品应达到什么利润水平？

第三，确定产品的目标成本。通过从预期市场价格中减去目标利润来获得目标成本。

第四，根据产品功能细分目标成本。需要思考：在既定目标成本下能否实现某些功能？如果无法实现，是否可以通过改变设计思路在满足功能的同时将成本控制在目标范围内？还是功能对客户很重要，可以通过排除或减少功能来降低成本吗？在这一阶段，有必要充分利用价值工程的方法进行分析和判断，力求功能与成本之间的最佳契合。

第五，根据结构分解目标成本。在达到功能目标成本的情况下，遵循相同的思路，考虑满足功能的结构各部分的目标成本，并通过调整结构设计等方式实现结构与目标成本的匹配